Пример построения распределительной логистической системы, основанной на маркетинговой информации

Для управления складами нами использовался способ распределения продукции с равномерным удовлетворением потребности каждого склада без ранжирования дочерних предприятий по важности.

На этапе расчета ассортимента продукции для очередной отгрузки нами была выбрана третья модель определения коэффициента удовлетворения потребности (формула 2.45). Расчет размера заказа по каждой позиции выполнялся по формуле (2.33). Специфика работы данного предприятия наложила следующие основные ограничения на расчет заказа:

1. заказ по каждой номенклатурной позиции округляется до поддона (в зависимости от размера плитки он колеблется от 76,56 до 96 м2);

2. каждый заказ в сумме должен быть кратен вместимости крытого вагона (64 и 68 т).

Для крупных торговых представительств на некоторые виды продукции были установлены минимальные партии отгрузки, равные нескольким поддонам. Для учета больших заказов, поступающих единоразово от различных строительных организаций, менеджер, оформляющий отгрузку, вводил в базу данных обязательный объем заказа. В таких случаях ассортимент формировался пропорционально прогнозному спросу в пределах оставшейся свободной емкости вагона.

Для оценки эффективности применения нового подхода к управлению запасами нами были отобраны несколько показателей. Наиболее распространенные показатели для оценки эффективности управления запасами нами были рассмотрены ранее, во второй главе. Наиболее подходящим показателем в данном случае на наш взгляд является период оборачиваемости запасов (формула 2.3).

Помимо традиционного показателя для оценки обеспеченности региональных представительств готовой продукцией за период тестирования предложенной модели управления запасами, нами был проведен дополнительный анализ. Так как продукция потребляется непоследовательно и неравномерно, необходимо поддерживать хотя бы минимальные остатки по всем номенклатурным позициям.

Остаток по i-й позиции на начало j-го дня () мы обозначили как запас одного позиция-дня. В качестве минимального критического уровня запаса был принят 25 % порог от прогнозного месячного потребления (). Страховой уровень запаса () был определен для каждого регионального представительства в зависимости от его удаленности от основного склада (время доставки), характеристик транспортной составляющей (периодичность отгрузки товаров) и динамики потребления – стабильности потребления (доля возможного потребления одного вида продукции за один день от суммарного месячного объема). Средний страховой запас по всей сбытовой сети составил 48,7 %. Желательный максимальный запас на складе () был рассчитан как сумма страхового запаса и объема одной поставки продукции каждого типа. При вагонных поставках за один раз на склад может поступить не более 58 наименований продукции (число поддонов), при рабочем ассортименте компании – 130 дизайнов. С учетом различной потребности в дизайнах и длительным периодом восполнения всего ассортимента, разовая поставка одного вида продукции приблизительно равна прогнозному месячному спросу.

В некоторых ситуациях уровень критического и страхового запаса может совпадать. Но в нашем случае, при множестве рисков и достаточно высоком страховом запасе, данные уровни различны. Смысл страхового запаса сводится к тому, что при наступлении страхового случая он обеспечивает время для решения проблем с пополнением склада и минимизирует риски потери объема продаж. Но с течением времени остаток может упасть ниже критического уровня, увеличив вероятность отказа клиентам.