Разработка целей и стратегии развития предприятия

предприятие осуществляет хозяйственную деятельность на 2-х сегментах рынка;

анализу подвергаются 2 фактора (к примеру, пассажиропоток и стоимость ГСМ);

значение итогового (влияние на который мы и оцениваем) показателя может быть независимым по отношению к любому из факторов (т.е. стоит в зависимости);

зависимость итогового показателя (Y) от фактора (X) может носить прямой характер (+), быть обратно выраженной (-) или нейтральной по отношению к изменению фактора (0).

Количество возможных вариантов (N) в данном случае равно восьмидесяти одному.

Стоит учесть, что в данном случае мы оценивали не дифференцированное влияние фактора, в случае если ввести балльную оценку (к примеру, находящуюся в интервале [-1; +1] с шагом 0,1), то количество возможных вариантов событий (даже с учётом если отбросить самые невероятные сочетания) будет просто огромным.

В результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов кетеринга, его рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей. Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.