Разработка целей и стратегии развития предприятия

коэффициент использования мощности. Это выражается в том, что производственное оборудование неделимо и линия или станок задействованы целиком под выпуск конкретного продукта для того или иного сегмента рынка, тогда как требуется дополнительное время для переналадки системы или процесса в случае ограниченности ресурсов. В случае закупа аналогичного оборудования под проект с неполной загрузкой как имеющегося, так и вновь купленного (при условии, что 1 единица оборудования не в состоянии покрыть требуемый объём) данный шаг также негативно скажется на коэффициенте загрузки;

среднегодовая выработка и т.д.

Вместе с тем стоит отметить, что при выработке маркетинговой политики относительно выхода на новые рынки и их сегменты нельзя забывать про основное направление деятельности: обслуживание авиакомпаний, осуществляющих рейсы из аэропорта Домодедово.

Второй крупной проблемой является неполнота информации

. Это означает, что к тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения по развитию того или иного направления невозможно выделить или описать все будущие возможные варианты развития событий. Так, к примеру, не каждый менеджер организации может со 100% -й уверенностью спрогнозировать основные результат деятельности предприятия на следующий месяц. На год - тем более. Однако в данном случае встаёт вопрос не только и не столько горизонте планирования, сколько об общем усложнении работы системы, осваивающей новые направления деятельности. Для кетеринга, который является, по сути, монополистом в рамках конкретного аэропорта прогнозирование результатов основной деятельности значительно упрощается:

налицо 97% -я корреляция с показателем пассажиропотока (в случае отсутствия внешних или внутренних деструктивных изменений, выводящих систему из равновесия);

практически гарантированный минимальный объём реализации в силу специфики осуществления рейсов авиакомпаний и особенностей рынка авиационных пассажирских перевозок.

Тем не менее, результаты деятельности кетеринга также могут выходить за рамки прогнозных значений в результате совместного (негативного или позитивного) воздействия факторов как внешней, так и внутренне среды:

изменение конъюнктуры рынка пассажирских авиационных перевозок в конкретном аэропорту в силу:

изменения макроэкономической ситуации в стране;

усиления конкуренции со стороны иных видов транспорта (видовая конкуренция);

перераспределение пассажиропотока между аэропортами одного региона или авиационного узла;

изменения в маршрутах а/к (выбор в качестве стыковочного рейса тот или иной а/п);

изменение пассажиропотока по направлениям и т.п.;

изменение условий работы с поставщиками и подрядчиками;

увеличение/снижение затрат в связи с:

изменениями цен на сырьё и материалы;

перевооружением и обновлением ОПФ (зачастую, как показывает практика, расходы связанные с данным процессом в среднем по отраслям превышают ранее запланированные на 20-25%, что также можно отнести к факторам, которые не подлежат планированию);

незапланированному росту затрат, приходящихся на ФОТ сотрудников (в результате, к примеру, требований профсоюза), и т.п.

Иными словами, в случае принятия плана маркетинга кетеринга и развития стратегических зон бизнеса, значительно усложнится процесс прогнозирования итогов хозяйственной деятельности в результате:

необходимости учёта значительно большего количества параметров зон хозяйствования предприятия;

необходимости расширения горизонта планирования (для оценки инвестиционных проектов, а также определения и корректировок стратегических целей предприятия);

необходимости учёта взаимного влияния факторов, имеющих как однонаправленное, так и разнонаправленное влияние на каждый из сегментов рынка. Причём факторы могут влиять на показатели деятельности в разной степени.

Разработка методики оценки привлекательности зон деятельности предприятия в рамках стратегического плана маркетинга позволит с осуществить выбор того или иного сегмента деятельности на сновании выводов, полученных по результатам оценки возможных (вероятностных) итогов работы кетеринга на том или ином направлении с учётом взаимного влияния деятельности на каждом из направлений. При кажущейся простоте учёта факторов, играющих ту или иную роль в сегменте отметим, что даже наличие 2-х факторов может существенно затруднить процесс прогнозирования результатов предприятия в целом и результативности операторства на том или ином сегменте. К примеру, зададимся условиями: