Разработка целей и стратегии развития предприятия

Теоретически процедура разработки целей и определения долгосрочных перспектив развития кетеринга довольно проста. Определяются все возможности, каждая из них тестируется на предмет эффективности, а затем наиболее привлекательные добавляются к имеющемуся портфелю направлений и продуктов кетеринга. Но, на практике дело обстоит совсем не просто. Чтобы показать логику портфельного анализа и диверсификации деятельности кетеринга, необходимо рассмотреть основные проблемы.

Главная проблема заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей

. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" - и тем, и другим. К примеру, выход на смежный рынок организации питания отвлекает на себя часть имеющихся ресурсов, отводимых для обеспечения питания авиапассажиров (технологические линии, персонал, информационные каналы, финансовые ресурсы в виде оборотных средств на сырьё и т.п.). Взяв на себя таким образом обязательства по обслуживанию базового (авиационного) и нового для себя рынка, кетеринг вынужден будет либо:

сократить производство на обоих сегментах рынка, отказав в обслуживании части клиентов,

пойти на дополнительные издержки, связанные с закупом технологических линий, расширения основного производства и "поднятия" обслуживающих производств до требуемого уровня;

отказаться от операторства на одном из сегментов.

Помимо этого стоит учесть не только и не столько отвлечение производственных и иных мощностей, а зачастую невозможность поддержания основных показателей деятельности предприятия на заданном уровне. К примеру, в условиях ограниченных ресурсов, для выхода на неавиационный рынок, предприятию потребуется дополнительный источник финансирования для единовременного увеличения уровня оборотных средств в производственном и финансовом циклах (рассмотрим случай без необходимости привлечения долгосрочного капитала под капиталоёмкие инвестиционные проекты). Так, не имея собственных временно свободных средств для увеличения объёма закупаемой продукции (как по количеству, так и по ассортименту), кетерингу потребуется, к примеру, увеличить задолженность перед поставщиками за отгруженную продукцию или потребовать от клиентов авиационного рынка сократить средний срок дебиторской задолженности. Данные шаги приведут к:

ухудшению показателя рентабельности деятельности на авиационном (основном, базовом) рынке в силу разнонаправленного действия следующих факторов:

увеличения отпускной цены со стороны поставщиков (учёт в стоимости сырья временного лага оплаты: рост цены товарного кредита поставщика в связи с увеличением срока выплаты задолженности);

увеличения показателя "кредиторская задолженность" на фоне улучшения показателя "дебиторская задолженность";

сокращения рентабельности продаж или же валовой маржи с единицы продукции (в зависимости от политики компании-клиента), т.к не все клиенты авиационного рынка смогут позволить осуществлять платежи в установленный срок (до момента пополнения своих оборотных средств после перечисления средств от проданных билетов). В результате - ухудшение основного показателя деятельности предприятия;

изменения периода оборачиваемости производственных средств как в целом по предприятию, так и по направлениям деятельности и т.д.

Помимо этого в силу того, что каждое направления обладает своей спецификой, можно ожидать изменения таки показателей производственной деятельности предприятия как:

выработка на одного человека: изменение как в сторону увеличения, так и в сторону снижения показателя. Это возможно в силу различной трудоёмкости изготовления продукции для различных направлений: продукция кетеринга не относится к унифицированному типу;

уровень затрат на 1 руб. товарной продукции (в силу различной сырьевой составляющей в продукции кетеринга, предназначенной для разных стратегических зон бизнеса);