Организация управления ассортиментной политикой на предприятии

поддерживающая, состоящая из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (обручальные кольца);

тактическая, охватывающая товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии зрелости или упадка (детские украшения, браслеты, броши).

Таким образом видим, что вместо пяти групп, которые рекомендуют выделять исследователи при управлении ассортиментом, в организации выделяются только три группы. Отсутствуют стратегическая группа, включающая товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия, а также снимаемая с продажи группа товаров, включающая товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.

Выявление этих групп в организации осуществляется на основе диагноза ассортиментного портфеля с использованием матрицы «рост – доля рынка» (рис.2.10).

Метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой, позволяет классифицировать рассматриваемый рынок (в нашем случае – ювелирный рынок) по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила предприятия. Для любого из видов деятельности или вида товара можно найти место на матрицы. Масштабы этой деятельности обозначены кругом площадью, пропорциональной выручке.

Рисунок 2.10 – Матрица «рост-доля рынка» для анализа ассортиментного портфеля регионального торгового предприятия «Ювелирная сеть - 585» в Волжском

Звезды: подвески, кольца.

Трудные дети: украшения для детей, броши.

Собаки: браслеты.

Дойные коровы: обручальные кольца.

Для «звезд» в организации принята стратегия сохранения лидерства на местном рынке; для «трудных детей» - инвестирование и избирательное финансирование; для «собак» - низкая активность, постепенное снижение продаж и уход с рынка; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

Положение в матрице позволяет оценить степень необходимости инвестиций в товар и потенциал его рентабельности. Прибыль является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т.е. степенью зрелости базового рынка.

На основе анализа данной матрицы руководителем отдела по работе с клиентами в региональном торговом предприятии ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском принимаются управленческие решения, касающиеся стратегического управления ассортиментом. Например, из рис.2.10 видим, что необходимо:

сокращать объемы продаж браслетов;

расширять ассортимент детских украшений и колец;

максимизировать прибыль от продажи обручальных колец;

увеличивать объемы продаж подвесок.

По распределению объемов продаж по квадратам можно оценить близость к равновесию ассортиментного портфеля (портфеля товаров). В идеале портфель должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и товаров, способных обеспечить долгосрочные интересы предприятия.

Ассортиментный портфель рассматриваемого торгового предприятия является сбалансированным, так как он состоит из товаров, обеспечивающих и свободные денежные средства и долгосрочные интересы предприятия. Несмотря на то, что руководитель отдела по работе с клиентами в процессе стратегического управления ассортиментом выделяет только три группы, как было уже отмечено, они обеспечивают поступление основной прибыли, стабилизируют доходы от продаж, стимулируют продажи основных групп товаров, обеспечивают будущие доходы предприятия.

В заключение сделаем следующие выводы. Планирование ассортимента на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой заняты специалисты отдела по работе с клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

Необходимо отметить, что планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании объемов продаж по ассортиментным группам используются упрощенные методы, не учитывающие множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами и снижении эффективности их использования.

В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с клиентами ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли ювелирными изделиями, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта. Как показал анализ, ассортиментный портфель организации является сбалансированным, он состоит из товаров, обеспечивающих как свободные денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия.