Выводы и рекомендации

Помимо различных методов расчета самого показателя, существует два подхода к расчету размера заказа с его использованием. позволяет как равномерно распределять ресурсы, так и удовлетворять поступающие заказы, учитывая их ранжирование по важности. Первый из перечисленных подходов предполагает распределение ресурсов, пропорциональное потребности, и является предпочтительным в условиях превышения Потребности над Наличием – профицит ресурсов. Второй подход учитывает при распределении значимость заказов и дает оптимальное решение в условиях превышения Наличия над Потребностью – дефицит ресурсов. В случае баланса между Наличием и Потребностью оба подхода дадут одинаковый результат.

Необходимость использовать в расчетах какие-либо веса может возникнуть, если один из ресурсов (или несколько) является более важным для компании. Это могут быть материалы, не имеющие заменителей в данном технологическом процессе, товары, пользующиеся высоким спросом, продукция с большим уровнем торговой наценки и др. Темой для дальнейшей работы с предложенным показателем может стать сбор и анализ различных условий определения важности дефицита, выделение основных критериев взвешивания и соответствующих им методик расчета коэффициента удовлетворения потребности.

Методика, разработанная в ходе исследования, может быть использована в самых различных направлениях. Предложенный анализ дефицитности различных ресурсов (готовой продукции, производственных мощностей, сырья и материалов) может быть положен в основу построения производственной программы, управления складом готовой продукции, распределения финансовых средств, составления плана покупки сырья и т.п.

Помимо того, что изложенные выше принципы можно использовать на предприятиях различных отраслей промышленности (не только в отрасли производства строительных материалов), они подходят и для торговых предприятий. Крупные торговые компании, как правило, работают с номенклатурой, в десятки, сотни и даже тысячи раз превышающей ассортимент предприятий производителей. Это делает невозможным ведение ручного учета и управление запасом на основе опыта и мнений ведущих специалистов. Помимо этого, торговые предприятия более ограничены в части регулирования издержек и для них очень актуален вопрос о сокращении средств, замороженных в запасах.

Для практического подтверждения эффективности предложенной методики было проведено ее тестирование на одном из ведущих предприятий отрасли. Для практического внедрения методика была модифицирована с учетом отраслевой специфики. Тестирование было проведено на четырех региональных торговых представительствах, имеющих различные сроки доставки продукции и объемы продаж. Для управления складами нами использовался способ распределения продукции с равномерным удовлетворением потребности каждого склада без ранжирования дочерних предприятий по важности. На этапе расчета ассортимента продукции для очередной отгрузки нами была выбрана третья модель определения коэффициента удовлетворения потребности.

За четыре месяца работы складов по новой системе распределения готовой продукции, суммарный период оборачиваемости запасов сократился на 25,84 дня, а ассортиментная обеспеченность склада выросла. Результаты тестирования позволяют сделать вывод о том, что применение предложенного подхода к управлению ресурсами позволяет сократить общий уровень текущих запасов (повысить оборачиваемость средств), а также предупредить появление на складах неликвидных позиций, что подтверждает экономическую эффективность ее практического применения.

Предложенный подход к использованию маркетинговой информации для управления материальными потоками (рассмотренный на примере распределения готовой продукции по регионам) еще раз доказывает ключевую роль маркетинговой информации в объединении усилий различных подразделений компании на удовлетворении потребностей рынка.

Также в ходе исследования была разработана методика оценки обеспеченности складов различными видами ресурсов. Эта методика позволяет оценить в процентах наличие ресурсов на многономенклатурном складе, опираясь на разные аналитические периоды.

Отдельно стоит сказать и о дополнительных аналитических возможностях предложенных нами показателей обеспеченности. Для ежедневного контроля состояния складов готовой продукции в регионах отслеживалась динамика распределения долей попозиционных остатков по диапазонам наличия продукции за каждый день отдельно. Для регулярного контроля обеспечения торговых представительств по данным показателям был разработан шаблон, в котором вся продукция разбита на группы важности. В качестве критерия важности рассматривалась доля выручки по данному продукту в общей выручке каждого регионального представительства. При детализации можно использовать любой аналитический период – неделю, декаду, квартал и др.