Управление портфелем продукции
Стратегия концентрации предполагает фокусировку усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могли бы сделать конкуренты. Также такую стратегию называют стратегией специализации. Данной стратегии придерживаются, например, производители элитных аксессуаров, одежды, автомобилей либо поставщики недорогих услуг населению [11, с.517].
Таблица 4
Особенности стратегии концентрации
|
Достоинства стратегии |
Недостатки стратегии |
|
Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию либо на то и другое одновременно |
Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов |
|
Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом |
Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом |
|
Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка |
Рис.3. Матрица Boston Consulting Group.
Управление портфелем продукции. Выбор приоритетов и распределение ресурсов позволяет осуществлять маркетинговый инструмент, разработанный специалистами Boston Consulting Group, - Бостонская матрица, приведенная на рис.3. Данный инструмент позволяет осуществлять распределение ресурсов, сравнение сегментов, рынков, территорий, видов бизнеса, потребителей. В матрице используется два параметра: рост - индикатор привлекательности и доля - индикатор силы, демонстрируемой на рынке. Таким образом, выделяют четыре категории продуктов.
ЗВЕЗДЫ - хороший продукт, требующий, однако, значительных инвестиций для поддержания успеха. Будущее данного продукта в тумане.
ДИКИЕ КОШКИ - это относительный новичок на рынке. Сильная конкуренция. Стоят ли результаты затраченных усилий? Это бизнес с обещающим будущим, если бы были средства.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ. Данный продукт следует активно эксплуатировать. У него на рынке довольно прочная позиция, но нет роста. Необходимо предпринимать усилия, направленные на сокращение ресурсов. Это бизнес, обеспечивающий большие наличные средства, но каковы долгосрочные перспективы?
СОБАКИ. Считается, что от данного продукта следует избавляться или минимизировать ресурсы. Это бизнес, который скоро вообще перестанет быть бизнесом . Или станет таковым через несколько лет. Ведь современный рынок меняется так стремительно, что трудно предугадать далекое будущее.
И что же, тогда все начинать сначала?
Не проще ли сегодня взять и просчитать, что будет выгоднее - поддерживать маркетинговый проект в «консервированном» состоянии (СОБАКА на «щадящей диете») или в долгосрочном периоде «подымать все с нуля»?
В идеале, говорит Бостонская Консалтинговая Группа, предприятию необходимо иметь первые три вида продукции. Это - сбалансированный портфель. Но матрица БКГ имеет определенные ограничения: в ней не учитываются другие факторы (время, изменения факторов внешней и внутренней среды и т. д.). А самое главное - соотношение постоянных и переменных издержек по проектам. «Умертвите спящую СОБАКУ» - и Вы будете неприятно удивлены тем, что вчерашние ЗВЕЗДЫ превратились в ДИКИХ КОШЕК, а ДОЙНЫЕ КОРОВЫ - в СОБАК. Поэтому следует быть предельно осторожным, принимая решения на основе матрицы БКГ.
Таким образом, механизм применения Бостонской матрицы следующий:
- назначить группу экспертов (от 5 человек);
- определить номенклатуру исследуемых продуктов;
- разработать перечень показателей, характеризующих уровень относительной рыночной доли и роста;
- установить рейтинг показателей с присвоением весовых коэффициентов;
- определить балльную шкалу оценки каждого показателя;
- заполнить матрицу;
- выделить СОБАК, ДИКИХ КОШЕК, ДОЙНЫХ КОРОВ и ЗВЕЗД;
- разработать план мероприятий по смещению СОБАК в квадрант ДИКИХ КОШЕК и ДОЙНЫХ КОРОВ [10, с.135].