Роль интеграционного маркетинга в успешной деятельности предприятия

Анализируя интеграционные процессы на предприятии, профессор О.К. Ойнер [71, с. 174] приводит три основные группы участников управления бизнесом: финансово-экономические службы (представляющие интересы собственников), коммерческие службы (имеющие ориентацию на потребителя) и производственные подразделения. Традиционный подход к управлению предполагает установку частных целей для каждого из приведенных подразделений и разработку соответствующих показателей эффективности. Таким образом, решение любой задачи приводит к конфликту, который разрешается в зависимости от авторитетности того или иного руководителя. Все осложняется тем, что в современных условиях большинство задач носят комплексный характер, и сбои по одному из направлений деятельности не позволяют полностью реализоваться другому. Классический пример такой ситуации – требование отдела маркетинга расширить ассортимент продукции и усилить требования к ее качеству. С маркетинговой точки зрения данная мера приведет к повышению конкурентоспособности продукции компании. Для производственных служб это неизбежно повлечет за собой уменьшение выработки и, возможно, повышение процента брака. Для владельцев компании это, как правило, означает необходимость вложения дополнительных средств в основные и оборотные фонды компании (число станков, работников, а также количество сырья и полуфабрикатов с расширением ассортимента растет). Ситуация практически не разрешимая, и без реформирования самой идеологии управления бизнесом напряжение в отношениях между службами будет только нарастать.

Концепция интеграционного маркетинга предполагает наличие миссии компании, разработанной стратегии и тактических целей каждого подразделения в рамках общей стратегии. Основой же для построения стратегических планов являются требования потребителей, рыночные условия и собственные возможности. Выполняя свои задачи в таких условиях, каждая служба предприятия способствует достижению общей единой цели, ориентированной на потребителей.

В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева [113, c. 74–75] указывают на необходимость изменения организационной структуры предприятия при развитии маркетинговой ориентации компании. Наличие линейно-функциональных организационных структур управления со строгим разграничением функций между узкими специалистами никак не способствует совершенствованию системы удовлетворения потребителя. Наиболее подходящей заменой такого организационного строя приведенные авторы считают дивизионные оргструктуры управления, так как они позволяют объединить в управлении одним продуктом (проектом или регионом) руководителей и специалистов различных функциональных направлений. По их мнению, это дает возможность коллективу выполнять свою деятельность более осознанно, инициативно и творчески.

На наш взгляд, это не единственный способ решения проблемы рыночной ориентации компании путем организационной реформы. Для каждого конкретного случая существует ряд факторов деятельности компании, учитывая которые невозможно дать подходящий всем единственно верный ответ на поставленный вопрос. Профессор В.Г. Алев перечисляет пятнадцать общих принципов построения рациональных организационных структур [6, с. 173]. Данные принципы должны применяться при построении структур новых организаций, при проведении структурной реорганизации, а также при оценке их рациональности оргструктур. Основные принципы структуризации: целеполагание; приоритет функций над составом звеньев; приоритет объекта над субъектом; адаптивность; полная координация; минимум сложности; полномасштабность; пределы автономности; сочетание централизации и децентрализации; сочетание непрерывности и дискретности; взаимосогласованность вертикали и горизонтали; субординация; единство распорядительства; диапазон контроля; формальная фиксация – реальность отношений.

Коротко остановимся на тех правилах построения организационных структур, которые оказывают наибольшее влияние в условиях ориентации компании на рынок.

1. Целеполагание.

Главное требование к структуре – это ее соответствие целям организации. Основой для формирования системы подразделений и связей между ними, выделения более важных отделов (путем предоставления полномочий и ресурсов) является целевая ориентация организации. Цели предприятия являются базой для разработки стратегических альтернатив. Для определения пути наилучшего использования ресурсов предприятия существует множество различных механизмов. Наиболее распространенным инструментом определения направлений развития организации являются разнообразные стратегические матрицы (или их модификации).