Совершенствование методов управления ассортиментом на основе «директ-костинга». Организация центров ответственности

Существующие в настоящее время методы определения перечня наименований и соответствующих объемов продаваемых товаров с некоторой долей условности можно разделить на две группы:

классический (традиционный) подход;

решение на основе маржинальной прибыли.

Классический, традиционный подход предполагает нахождение оптимального ассортимента товаров по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при планировании ассортимента в региональном торговом филиале ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском. При этом используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

Так, в процессе анализа ассортимента мы выяснили, что наибольшую часть прибыли торгового предприятия составляет прибыль от реализации подвесок (41%). Также существенную часть прибыли приносят продажи обручальных колец и кольца (23 и 20% соответственно). Согласно данной методике, продажи браслетов и брошей необходимо сокращать, так как вклад этих ассортиментных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

С математической точки зрения такая постановка задачи абсолютно верна, но с экономической она не может быть признана правильной, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

Во-вторых, традиционный подход не учитывает различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Исходя из поведения себестоимости, известно, что величина прибыли, как и себестоимость, изменяется с изменением объема производства (продаж), и поэтому исчисленный оптимальный вариант на основе прибыли для одного объема может быть не оптимальным при реальной прибыли.

Допустим, что покупательский спрос позволяет увеличивать продажи подвесок на 22% и руководитель на основе использования методики максимизации прибыли решает полностью исключить браслетов и брошей из ассортиментного перечня как малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он решает направить на увеличение закупок подвесок, как наиболее прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль.

Валовая маржа до принятия такого решения составляла 391,3 тыс. руб. в год (табл.3.1).

Таблица 3.1 – Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.

После исключения ассортиментных групп: брошей и браслетов из ассортимента высвобождение оборотных средств составит 1254,1 тыс. рублей. На эту сумму можно закупить дополнительно 353 изделий подвесок. Количество проданных в год возрастет в таком случае с 1234 до 1587 штук. Выручка составит 7119.282 тыс. руб. Переменные издержки составляют 0.188 тыс. руб. на одну подвеску, а на весь объем – 0,188*1587 = 298,356 тыс. руб. Валовая маржа в результате по продажам подвесок составит 1187,076 тыс. рублей. А в совокупности по ассортименту – 2486,764 тыс. руб. (табл.3.2).

Таким образом, при исключении браслетов и брошей из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других видов ассортиментного перечня прибыль не только не увеличивается, а снижается. Из таблицы 3.2 видим, что валовая маржа снизится на 168,9 тыс. рублей. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек подвесок выше переменных издержек обручальных колец и брошей.

Таблица 3.2 – Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту после принятия управленческого решения, тыс. руб.

Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж браслетов и брошей будет неверным.